Medarbetarskap - alternativ till fixeringen vid ledarskap och styrmodeller
I främst Sverige
och Norge utvecklas medarbetarskap som alternativ till fixeringen på ledarskap,
övertro på att chefer och ledning styr vad som händer i en organisation.
Stefan
Tengblad, professor i företagsekonomi, föreslår ett byte av fokus inom
organisationsteori: Hur medarbetare arbetar tillsammans är mer avgörande för
hur organisationer fungerar än ledarskap.
Tengblad
argumenterar för att medarbetarskap är ett samspel mellan olika delar av organisationen,
det är även ett samspel med andra organisationer och aktörer. Medarbetarskap
innebär därmed inte självstyre eller autonomi[1].
Medarbetarskap
ska inte heller blandas ihop med föreställningen om platta
organisationer. Istället för en centralistisk och pyramidformad hierarki uppstår
samarbeten och kontrakt som både kan vara jämlika och samtidigt producera beslut
och avtal som ska följas. Hierarkier och styrning mångfaldigas snarare än att centraliseras
till chefer och ledning.
Samspel och
medarbetarskap tar tid för att växa
fram, det finns inga enkla fix. Medarbetarskap kan därmed inte fångas in i
en styrmodell.
Existerar centralstyrning överhuvudtaget?
Även
organisationer som är ledarskapsorienterade fungerar mer genom samspel snarare
än genom styre. Tengblad hänvisar till forskning som anger att chefer arbetar
med faktiskt ledarskap ungefär 15-20 procent av sin arbetstid. Möjligen kan man
förstå ett chefsjobb som en extremt överbetald assistent eller sekreterare,
åtminstone utifrån vad chefen faktiskt sysslar med.
Begreppet
ledarskap blir då, enligt Stefan Tengblad, främst till för att legitimera
chefernas övervärderade betydelse och extremt höga löner.
Per Herngren
Välkommen på helgkurs om effektivt samarbete och
om att medarbeta!
Referens
Per Herngren, Ledarfixering, 2007.
Per Herngren, Skicklig
inkompetens på ledarkurser, 2008.
Per Herngren, Räfflad
organisation – inte platt, 2010.
Per Herngren, Bortom styrmodeller,
2010.
Per Herngren, Makt
är mer resonans än centralstyrning – Deleuze & revolution VI, 2009.
Stefan Tengblad, Medarbetarskap i praktiken, Studentlitteratur, 2006.
Stefan Tengblad, Den myndige medarbetaren – strategier för
ett konstruktivt medarbetarskap, Liber, 2003.
Inlägg
En överbetald sekreterare
SvaraRaderaDär finns en poäng och stämmer till viss del överens med några av de erfarenheter jag själv gjort av "överordnade". Samtidigt måste det sägas att en chef utkrävs, eller borde utkrävas, ett större ansvar än en sekreterare och är den som får stå till svars om något går fel eller inte går rätt, vilket då skulle motivera en högre lön.
Att ha någon eller några avsatta till att ägna sig åt "helheten" och visioner och i förängningen styrning (chefsskap) verkar vara en pragmatisk lösning då det ofta är svårt att få alla engagerade (särskilt de som går till jobbet för att få sin lön och inte för att utveckla en fantastisk verksamhetsidé).
Hur menar du då att ett medarbetarskap skall kunna ta den rollen. Hur kan "arbetaren" motiveras att ta på sig den rollen och vem/vad kan/skall vara drivkraften?
Tack för era funderingar och erfarenheter Lars och Hanna! Jag begriper medarbetarskap som ett alternativ till föreställningen att chefer eller ledning kan styra och ta ansvar för det som händer i en organisation. Centralistisk styrning skapar tröghet och omöjlighet att styra. Styrandet behöver därför mångfaldigas snarare än centraliseras.
SvaraRaderaIfall komplexitet uppstår i en organisation behövs mängder med stabiliteter: grupper, medarbetare som tar ansvar för specifika bitar av verksamheter och hamnar i resonans med varandra.
Utifrån rekursiv föreställning så blir helheter under-delar till varje sådan verksamhetsbit. Helheten, målet, är alltså en underavdelning till delen. Det är lite bakvänt för oss att tänka så. Men annars förloras resonansen och organisationen faller sönder eller blir trög.
Man kan tänka sig några helhetsprinciper (mål, syfte, helhet) som måste in i varje verksamhet och varje samarbete: ex att organisationens syfte ska fullföljas och utvecklas, medarbetarna ska fungera allt bättre tillsammans genom ökad omsorg och bättre färdigheter.
Varje medarbetare som arbetar med andra behöver därför ta ansvar för helheter, olika mål, i alla dessa samarbetsrelationer.
Även i komplexa organisationer kan olika delar börja krocka med varandra (hamna i konflikt). I varje arbetsgrupp kan det därför behövas samordnare, koordinerare och förhandlare. Eller så kan man ha olika grupper som främst jobbar med koordinering (logistik, bokföring, ingripa vid sexuella trakasserier och mobbning etc).
Ifall olika avdelningar tolkar organisationens syfte olika kan skiljedomare använda sig av deliberation (bästa argumentet) för att avgöra tvister.
I traditionella organisationer är det kanske ofta sekreterare och vaktmästare som gör det mesta av "chef"-arbetet. Varför inte bejaka det och mångfaldiga samordnandet?