15 februari 2010

Skapar snarare än hindrar - motstånd på arbetsplatser II

Traditionellt har både arbetarrörelse och forskare förutsatt att motstånd på arbetsplatser, som organisatorisk olydnad och maskning, hindrar organisationen. Man tänker sig att organisationen representeras av företagsledningen, dess avsikter och beslut; och att motstånd hindrar företagsledningen. Här föreslår jag att makt på arbetsplatser inte ska begripas som centraliserad pyramidformad hierarki. Jag visar också att motstånd inte ska förstås som enbart negativt hindrande av företagsledningen.

Motstånd på arbetsplatser är i många fall positivt skapande verksamheter vilka utvecklar organisationen. Detta osynliggörs om man förutsätter att organisatorisk olydnad är en negation till organisationens syfte och mål. Vi bör därför undvika att reducera motstånd till en negativ spegling av företagsledningen. I vissa fall blir motstånd formellt accepterade delar av organisationen, som vid strejker och förhandlingar kring strejkerna. I andra fall blir motståndet del av arbetsplatsen och organisationens verksamhet utan att formella beslut tas av ledningen.

Snarare än att vara negativt hindrande bör man förstå motstånd som produktivt. Motstånd är med och skapar organisationen. På motsvarande sätt bör man undvika att förstå makt som enbart förbjudande. Makt är också produktivt skapande. I vissa specialfall är givetvis makt förbjudande, och olydnad på arbetsplatser negativt hindrande.

Strejken är ett exempel på ett motståndsverktyg som med tiden reducerats alltmer till negation. Strejken fungerar då som medel i en maktkamp där företagsledningen ska tvingas backa. Detta befäster föreställningen att det är företagsledningen som skapar organisationen och därmed också förändrar organisationen. Även om strejken kan försvaga en specifik företagsledning så stärks företagsledandet som generell praktik.


Makt är sällan centraliserad

När strejken reduceras till negativ motmakt skapas illusionen av centraliserad makt, att företag och andra organisationer är uppbyggda som pyramider. Strejken osynliggör därmed den mångfald av maktintensiteter och hierarkier som i resonans och dissonans med varandra verkar inom organisationen. Forskning om organisatorisk olydnad får inte bli ytterligare ett medel för att osynliggöra denna komplexitet av olika maktdynamiker. Istället bör motståndsforskningen undersöka hur makt och lydnad verkar i en mångfald av dynamiker vilka inte enkelt kan förstås som centraliserad hierarki.

Forskningen om organisatorisk olydnad behöver göra upp med föreställningen om att makt är pyramidformad och centraliserad; att organisationer styrs av centraliserad hierarki. Makt och motstånd måste förstås som relationer. Men det innebär inte att man måste förutsätta att en centraliserad grupp av överordnade bestämmer i organisationen, och att det skulle vara företagsledningen som helt avgör vad organisationen förväntar sig av deltagarna.

Olika maktmatriser verkar sida vid sida. De stärker eller konkurrerar med varandra, de kan även verka oberoende av varandra.

Deleuze visar hur olika maktcentra hamnar i resonanser med varandra. Det som uppfattas som centraliserad makt kan tvärtom vara ett mångfaldigande av maktcentran.

Lydnadspraktiker (makt) producerar över och underordning i en organisation både genom beslut och genom ickebeslut. Mobbning, lojalitet, nationalism, sexism och heterosexualitet är exempel på praktiker som kan vara med och organisera en arbetsplats utan att beslut tas av ledningen.

Snarare än att enhetligt centralisera över och underordning genom en pyramidformad beslutshierarki mångfaldigar organisationer hierarkierna. Hierarkier kan alltså verka vid sidan av varandra utan att de behöver centraliseras till en pyramidformad ordning.


Per Herngren
2010-02-15
, version 0.1

Referens

Jan Ch Karlsson, Den smidiga mellanchefen – och andra motståndsberättelser, Gleerups, 2008.

Inga kommentarer:

Gadgeten innehöll ett fel