Bortom containerföreställning av organisationer - motstånd på arbetsplatser III

Organisationer förutsätts ibland vara monolitiska helheter. Monolit är ett föremål som består av ett enda stycke, som ex en byggnad uthuggen ur ett enda stenblock. Monoliter förstås inte som relationer utan som en helhet.

För att förstå organisationen som helhet väljs en del ut vilken sedan får representera helheten. Delen blir helheten. Den del som anses representera helheten kan vara ledningen i organisationen, eller den forskare som förklarar organisationen.

Något motsägelsefullt kombineras en monolitisk helhetsbild ofta med en container-föreställning. Ifall en organisation vore en container så skulle personer, material, maskiner, saker eller handlingar befinna sig inuti eller utanför organisationen.

Det som händer på en arbetsplats kan begripas som engagemang runt arbetsuppgifter, arbetstakt, tid, årstider, väder, ansvar, vila, vänskap, lojalitet, solidaritet, familj, jämlikhet, facklig kamp, rättigheter och olika former av aktivism. Containerföreställningen gör dessa verksamheter i organisationen obegripliga eller så förpassas ickeformella verksamheterna automatiskt till det som sker utanför organisationen, till det externa.

Precis som nätverk är organisationer relationer, resonanser, kopplingar och flöden snarare än en låda med ett innehåll (contain-er). För att inte hamna i en container-föreställning om organisationer bör man undvika begrepp som innanför och utanför organisationen. Istället undersöker man olika former av kopplingar och relationer. Vissa saker är kopplade till organisationen men de sker utanför arbetstiden, på spårvagnen, andra saker sker på arbetstid men de är inte kopplade till organisationen. Några av de saker som inte är formellt beslutade skulle ändå kunna organisera organisationen som ex toalettbesök eller flört. Handlingar som formellt är beslutade tillsammans med arbetskamrater eller av ledning kanske inte har någon betydelse alls förutom att producera utmattning, ex onödig dubbel arkivering, eller att läsa email från kolleger med information dessa tagit fram, eller att läsa deras arbetsrapporter.

En tjänsteman på ett Volvo företag (jag undviker att avslöja vilket) berättade för mig att han och hans kolleger använde ungefär två timmar per dag för att läsa email från varandra. Min kommentar blev att Volvo företaget hade infört sex timmars arbetsdag för sina tjänstemän.

Makt- och motståndsintensiteter

För att begripa organisationer behöver vi alltså lämna både en monolitisk helhetsförståelse, såväl som en container-förståelse, av organisationer. Vi behöver därmed verktyg för att upptäcka komplexiteten av de dynamiker som producerar organisationen.

Varje organisation består av en mångfald av makt/motståndsintensiteter vilka kan befinna sig i resonans eller dissonans med varandra. Dessutom gör olika maktintensiteter sig ibland oberoende av varandra. Maktsystem i organisationen kring verksamhet, beslut, ålder, kön, nationalism, åsikter, kamratskap eller intressen kan ibland bli självproducerande utan att korsa varandra, utan intersektioner. I andra fall hamnar de i resonans/dissonans med varandra. Organisationer bildar därmed aldrig monolitiska helheter, de formar inte heller containrar med ett innanför och ett utanför.

Därmed bör en teori om organisatorisk olydnad undvika att förutsätta en enkel motsättning där det ena är makt och det andra är motstånd. Makt producerar motstånd (ickelydnad) och motstånd producerar makt (lydnad). Vi upptäcker därmed komplexiteter av olika maktcentra och olika motståndscentra.

Per Herngren
2010-02-22, version 0.1

Referens

Jan Ch Karlsson, Den smidiga mellanchefen – och andra motståndsberättelser, Gleerups, 2008.