30 april 2008

Första plogbillsaktionen på Nya Zealand!

För första gången i historien utförs en plogbillsaktion på Nya Zealand! En plogbillsaktion är att avrusta och oskadliggöra vapen oftast med hjälp av hammare.
Se video på plogbillsaktionen: http://tvnz.co.nz/view/page/1320238/1755601

Waihopai Spy Base Penetrated
“The morning, 30 April 2008, we entered the Waihopai Spy Base near Blenheim.
Our group, including a Dominican Priest, temporarily closed the base by padlocking the gates and proceeded to deflate one of the large domes covering two satellite dishes.
At 6am we cut through three security fences surrounding the domes - these are armed with razor wire, infrared motion sensors and a high voltage electrified fence. Once inside we used sickles to cut one of the two 30-metre white domes, built a shrine and knelt to remember the people killed by United States military activity.
We have financed our disarmament through personal savings, additional part-time employment and a small interest-free loan from one of our supporters."
"Sam, Peter and Adi have been denied bail and will remain in custody. The next hearing at Blenheim District Court."

Ploughshares actions
"There have been over 100 Ploughshares actions over the last twenty years around the world. Ploughshares direct actions are linked through the common factors of: entry to locations connected to military activity, and involve some form of property destruction, which is called disarming weapons or dismantling weapon systems."
“They shall beat their swords into ploughshares, their spears into pruning hooks; nation shall not lift sword against nation; and there shall be no more training for war.” Isaiah 2:4

22 april 2008

Ledarfixering

”Jag har stött på temat om den viktiga ledaren många gånger under de år jag arbetat med mångfalds- och jämställdhetsfrågor”, berättar Lena Martinsson, docent på Genusvetenskap vid Göteborgs Universitet. ”Detta är en ledarnormativ diskurs som upprepas i en mängd olika sammanhang och som naturaliserar betydelsen av ledaren.”
För att förstå hur ledarpositionen görs viktig måste man förstå hur positionen ledd konstrueras. Lena Martinsson visar att den starka ledar-diskursen de senaste åren är en del av en pågående naturalisering av klass-relationer där några ”ges större organisatorisk makt än andra och där över- och underordning naturaliseras som något ofrånkomligt”.
Ledaren framställs som den aktive och den som ska starta, legitimera och organisera jämställdhetsarbete och andra förändringar. Den som är ledd ska dock utföra själva arbetet. Här behövs då makttekniker för att pränta in att den som är ledd inte själv kan ta initiativ.
I en undersökning av en jämställdhetskonferens använder Lena Martinsson en intersektionell feministisk kritik. Intersektionell kritik kan förstås som att påvisa hur olika makttekniker och maktsystem interagerar, konkurrerar eller stärker varandra. Under konferensen återberättas gång på gång att eldsjälen blir utbränd om hon inte har chefen eller ledaren med sig. Det präntas in att det är avgörande för jämställdheten att man får med sig cheferna och ledarna.

Undergräva ledarnormativitet

Lena Martinsson lyfter fram möjligheten att jämställdhetsarbetet lika gärna skulle kunna undergräva den ledarnormativa föreställningen. ”Varför inte istället understryka vikten av alliansskapande?”
På konferensen framställs eldsjälar som bloss som inte åstadkommer varaktiga förändringar. Det skulle vara ledaren som gör jämställdhetsarbetet stabilt och genomsyrande. Denna maktteknik kan undergrävas genom att istället betona kollektiv organisering, stöd till varandras initiativ, skapa alternativa former för organisering. Detta blir då en organisering som ”inte så självklart återskapar en klasshierarki av över- och underordnade, av aktiva och inväntande”.
Tanken att man måste ha ledarna med sig för att åstadkomma varaktiga förändringar innebär att man måste ha hierarkin med sig. Organisationen ska inte utmanas i sig. Därmed skapas tron på att ledaren är subjektet för förändring. Organisationen kan bara förändras som helhet, någorlunda harmoniskt utan inbördes kamp eller motstånd från ledarna. Denna ledarföreställning motverkar möjligheten till allianser mellan vanliga deltagare eller mellan anställda eller mellan anställda och deltagare. Möjligheten ”att förändra något tillsammans med andra – underifrån.”

Moderskap som ledarskap

Lena Martinsson visar att denna ledarsyn är parallell med den heteronormativa föreställningen om den aktive mannen och den ”passiva och underordnade kvinnan”. Den är också parallell med den imperialistiska synen på tredje världens folk som efter i utveckling och själva oförmögna att lösa sina problem utan vår hjälpande och förmanande hand.
Hon nämner dessutom nyare makttekniker där kvinnor  framställs som de goda ledarna genom ”jämförelser med rollen som moder”. Denna metafor framställer alltså modersrollen som ledarskap. Den skapar också liknelse mellan vuxna-barn och ledare-ledda. Vi får en naturalisering av föreställningen om modern som ledare, samt även om den gode ledaren som vårdar, sköter och älskar sina underlydande.

Föreställningen om ledare får paralleller i förmedlingspedagogiken som används i värdegrundsarbete, på jämställdhetskonferenser och ledarkurser såväl som i delar av grundskola. Detta är en pedagogik där man föreställer sig att kunskap överförs från kursledare till deltagare, från lärare till elev. Lena Martinsson lyfter fram helt andra pedagogiker där deltagare eller elever aktivt söker kunskap. Istället för att läraren, ledaren återigen görs till subjektet och deltagaren blir objekt som ska ta emot en förmedlad kunskap så behöver deltagare och elever träna sig på att göra sig till subjekt – både individuellt och som kollektiv.
Lena Martinsson visar hur ledarfixeringen blir en ”naturalisering av ett klasstänkande där under- och överordning ses som något oundvikligt, som en paradoxal förutsättning för rättvisa.” Genom en intersektionell kritik kan hon visa hur ett jämställdhetsarbete kan reproducera ett klassperspektiv. Hon visar också att ett snävt klassperspektiv på sjuttiotalet på ett liknande sätt kunde reducera maktrelationer kring kön, ras, funktionshinder och andra skiktningar.
Det är dags att stärka och utveckla tekniker för engagemang, organisering och alliansskapande underifrån.

Per Herngren
2008-04-22, version 0.1

Referens

Lena Martinsson, ”Utbrända eldsjälar Om intersektionalitet och den (o)möjliga kritiken”, Paulina de los Reyes, Satu Gröndahl (red), Framtidens feminismer Intersektionella interventioner i den feministiska debatten, Tankekraft förlag, 2007, s 72-79.

16 april 2008

Skicklig inkompetens - från ledarkurser

Skicklig inkompetens uppkommer när ledare och chefer tränar sig på att visa upp en okritisk attityd, ge lättvindiga lösningar och modeller, samt bruka en ledarskaps- och management-jargong där uttryck och begrepp inte preciseras vilket skapar pseudokommunikation[1]; de pratar förbi varandra. Detta sker på ett sofistikerat och konstfärdigt sätt vilket kräver mycket träning. Inkompetensen är en avancerad skicklighet.
Chris Argyris lanserade begreppet skicklig inkompetens 1986[2]. Redan 1914 påvisade Thorstein Veblen ett liknande fenomen: intränad oförmåga[3]. Intränad oförmåga är att lära sig att inte se, eller att inte agera. Om intränad oförmåga förekommer på alla möjliga nivåer uppkommer skicklig inkompetens snarare hos ledare och chefer.
Skicklig inkompetens förklaras av forskarna som upptränade försvarsmekanismer för att undvika konflikter. Ledare och chefer tränar sig på att samtala med andra - klienter, medarbetare eller andra chefer - på ett sätt som skickligt undviker att göra mottagaren upprörd. Dessa tekniker används även då ledaren ska styra eller övertyga den andre. Detta kan tyckas effektivt men blir, enligt Argyris, inkompetent eftersom det inte tar itu med grundläggande frågor och problem i organisationen eller samhället. Undviker man skickligt konfrontationer får det olika sidoeffekter som skadar arbetet, organisationen och de relationer man befinner sig i.
Man ska egentligen inte förstå de skickliga ledarna som avsiktligt manipulativa. Det är inte högre eller instrumentella mål som styr. Ledaren försöker undvika att uppröra. Det är alltså inte ett medvetet planerat sätt att få kontroll och makt. Det är snarare intränad omedvetenhet, ett sätt att se som också innebär ett sätt att inte se. Det är ett inlärt automatiserat beteende. Det är en defensiv försvarsmekanism för att individen och gruppen ska slippa ändra fundamentala antaganden, och slippa ta itu med grundläggande konflikter och problem.
Skicklig inkompetens är, enligt Argyris, vanligt förekommande i organisationer, inte minst bland organisatörer, ledare och chefer[4]. Från en viss typ av ledarskapskurser snappar man upp teorier och modeller som redan är förlegade. Från kurserna får man med sig ett vokabulär som legitimerar ens ledarskap snarare än bidrar till praktisk användbar kunskap.
Ledarskapskurserna kan, enligt Henry Mintzberg, skapa rena vanföreställningar[5]. Men mer avgörande är att ledare och chefer tränar in en oförmåga att ifrågasätta grundantaganden: man blir skicklig på att inte tänka om och att inte avlära sig förlegade teorier och modeller. Skicklig inkompetens bygger på skickligt utförda teorier-i-handling vilka man alltså kan snappa upp i ledarskapslitteratur och på ledarskapskurser.
Man ska, enligt Argyris, inte förklara skicklig inkompetens genom individuella egenskaper hos ledarna. Inkompetensen är snarare organisatorisk, den består även om personer kommer och går[6].

Undersökning av empowerment-kurs

I sin egen undersökning av en empowerment-kurs upptäcker de båda forskarna Robert Wenglén och Peter Svensson 1) en bejakande, tillmötesgående och okritisk attityd, 2) lättvindiga lösningar på olika problem, 3) samt ett utövande av pseudokommunikation.
Redan i början av empowerment-kursen anslår seminarieledarna förutsättningarna för kursen: Negativ kritik och ifrågasättande ska undvikas. Attityden ska vara ”Ja!”, inte ”Nej!” Det påstods under kursen att det var vetenskapligt bevisat att hjärnan inte kunde tänka kreativt och kritiskt på en gång.
I gruppdiskussionen bryter kursledare in när någon deltagare gör fel: ”Nej, nej. Tänk på ja-och-attityden. Ingen negativ kritik.” Detta inbrytande ska, enligt de båda forskarna, i sig förstås som en kritik av deltagarna. Här får vi alltså en motsägelse i kursen.
Forskarna upptäckte också att en rad lösningar presenterades och lyftes fram utan att det fanns något uttalat problem. Deltagarna skulle alltså själv söka de problem lösningarna skulle lösa.
De lade också märke till kursledarna gång på gång påstod att man skulle ”tänka bort” gränser, vilket ledde till nickande och bifall hos deltagarna. Detta blir intressant eftersom forskarnas observation påvisade att empowerment-kursen skapade ett begränsat tänkande.
Den pseudokommunikation forskarna upptäckte var att deltagarna tycktes prata förbi varandra. Första upplevelsen var att det pågick lyssnande, bekräftelse, samtal och dialoger men i praktiken pratade man inte riktigt med varandra. Egentlig dialog och respons på det som sades saknades. Det som istället uppstår är, enligt Robert Wenglén och Peter Svenssons undersökning, parallellt tal utan egentlig erfarenhetsutbyte.
Under empowerment-kursen lanserades flera uttryck vilka användes utan att preciseras eller kritiskt diskuteras. Exempel var ”ny kultur”, ”individuell mognad”, ”mental träning”, ”trygghet”, ”enighet kring vision och mål”, ”ny ledning”, ”commitment nedåt och förändring uppåt”, ”tvärfunktionella team”, ”informationsflöde”, ”aktivt få in nya impulser”. Man kan tolka en sådan jargong som att samtalet på ledarskapskursen abstraherar sig från deltagarnas erfarenheter och sedan börjar leva sitt eget liv i ledarskaps-jargongen. Som deltagare möter man, enligt forskarna, en osammanhängande hagelskur på lösningar, som enligt ja-attityden inte ska ifrågasättas.
Det går inte att förklara skicklig inkompetens hos empowerment-kursen enbart med kursupplägget. Man kan inte bara skylla på kursledarna. Att deltagarna redan är intränade i oförmåga var en förutsättning för att påståenden inte skulle ifrågasättas.
En av Robert Wenglén och Peter Svenssons möjliga förklaringar till skicklig inkompetens blir extra intressant. Att faktiskt vara vag, glidande och bejakande skulle kunna vara viktiga egenskaper på många ledar-positioner. De båda forskarna föreslår att frånvaron av ”en fördjupad förståelse av olika organisatoriska fenomen” kan vara en viktig byggsten i ledandet[7]. Man behöver alltså skapa okunnighet hos ledarna så de inte lägger sig i och stör organisationen och dess verksamhet. Detta motsäger en bild av att makt kommer från ledarna. Makt i organisationer utgår kanske inte främst från ledare eller chefer utan utifrån andra mekanismer.
Skicklig inkompetens kan vara ödesdigert både för organisationen och de omgivande samhällena, enligt Robert Wenglén och Peter Svensson. Kortsiktighet och opportunism kan skapa instabilitet kring demokrati, ekonomi, miljö och rättvisa.
Per Herngren
2008 04 16, version 0.1

Källa

Robert Wenglén, Peter Svensson, ”Den skickligt inkompetente chefen”, Sociologisk forskning nr 1, 2008.
Chris Argyris, On organizational learning, Oxford: Blackwell, 1999.
Chris Argyris, ”Skilled incompetence”, Harvard Business Review 64 (5), p 74-80, 1986.
Kenneth Burke, Permanence and change: An anatomy of purpose, Los Altos, California, Hermes, 1954.
Henry Mintzberg, “The MBA Menance”, Fast Company 83, p 31-32, 2004. Mintzberg, H, Managers not MBAs: A hard look at the soft practice of managing and management development, San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers, 2005.
Thorstein Veblen, The instinct of workmanship and the state of the industrial arts, New York, Macmillian, 1914.

[1] Robert Wenglén och Peter Svensson, ”Den skickligt inkompetente chefen”, Sociologisk forskning nr 1, 2008, s 57.
[2] Argyris, C, ”Skilled incompetence”, Harvard Business Review 64 (5), p 74-80, 1986. Från Robert Wenglén och Peter Svensson, ”Den skickligt inkompetente chefen”, Sociologisk forskning nr 1, 2008.
[3] Veblen, T, The instinct of workmanship and the state of the industrial arts, New York, Macmillian, 1914.
Burke, K, Permanence and change: An anatomy of purpose, Los Altos, California, Hermes, 1954. Från Robert Wenglén och Peter Svensson, 2008.
[4] Argyris, C, On organizational learning, 2a upplagan, Oxford: Blackwell, 1999. Från Robert Wenglén och Peter Svensson, ”Den skickligt inkompetente chefen”, Sociologisk forskning nr 1, 2008.
[5] Mintzberg, H, “The MBA Menance”, Fast Company 83, p 31-32, 2004. Mintzberg, H, Managers not MBAs: A hard look at the soft practice of managing and management development, San Francisco, CA: Berret-Koehler Publishers, 2005. Från Robert Wenglén och Peter Svensson, 2008.
[6] Argyris, C, On organizational learning, Oxford: Blackwell, 1999.
Argyris, C, ”Skilled incompetence”, Harvard Business Review 64 (5), p 74-80, 1986. Refererat från Robert Wenglén och Peter Svensson, ”Den skickligt inkompetente chefen”, Sociologisk forskning nr 1, 2008.
[7] Robert Wenglén och Peter Svensson, ”Den skickligt inkompetente chefen”, Sociologisk forskning nr 1, 2008, s 57.

Gadgeten innehöll ett fel